Lieferanten als Partner oder als Quelle der Wertschöpfung

Das Buch Strong supply chains through resilient operations: 5 principles for leaders to win in a volatile world zeigt, wie betriebliche Strategien neu definiert werden können, um Unternehmenswachstum und Rentabilität zu gewährleisten. Auf der Grundlage jahrzehntelanger Erfahrung in der Unterstützung von Kunden bei der Lösung von Problemen bieten die Autoren Ansätze zur Stärkung von Prozessen, Mitarbeitern und Systemen für widerstandsfähigere und rentablere Abläufe.

Wenn Sie die Resilienz Ihres Unternehmens verbessern wollen, beginnen Sie damit Ihren Eindruck von Ihren Lieferanten zu ändern. Sie sind nicht nur einzelne Glieder der Lieferkette, sondern eine Quelle der Wertschöpfung. Anstatt sie als isolierte Teile der Lieferkette zu betrachten, sollten sie als strategische Partner angesehen werden. Der Aufbau einer robusten Lieferkette hängt von ihrer Leistungsfähigkeit ab.

Wahrscheinlich denken Sie: „Sicherlich meinen die Autoren das Supplier Relationship Management (SRM)“. Ja, aber auch nicht ganz. Der Aufbau enger Beziehungen zu Lieferanten ist von entscheidender Bedeutung. Sie zu „pflegen“ - also zu verwalten - trägt dazu bei, diese Bindung zu stärken. Einige glauben jedoch, dass SRM lediglich Druck auf die Lieferanten ausübt, damit diese ihre Preise um weitere 4 % senken. Das ist keine Beziehung, das ist Unterdrucksetzen. Wie in jeder Beziehung gehört zum SRM die Kommunikation auf Führungsebene, um die Probleme der anderen Partei zu verstehen.

Wie in jeder Beziehung gehört zum SRM die Kommunikation auf der Führungsebene, um die Probleme der anderen Partei zu verstehen

Rational, ein Hersteller von professionellen Küchengeräten, gewann 2022 die Gesamtkategorie des Kearney-Programms „Fabrik des Jahres“ für die enge Zusammenarbeit mit Lieferanten. Die SRM-Strategie des Unternehmens konzentriert sich auf Technologien, Qualitätskriterien und die Förderung eines Vertrauensverhältnisses, das die Lieferanten dazu motiviert, in Verbesserungen zu investieren, von denen alle profitieren. Die Programme von Rational lenken das Wachstum gemeinsam: Wenn das Unternehmen Lieferanten zur Steigerung der Produktivität benötigen, werden Experten bereitgestellt, um Prozesse zu optimieren und eine nachhaltige Entwicklung für alle zu gewährleisten.

Helfen Ihnen Ihre Lieferanten bei der Gestaltung? Arbeiten sie offen mit Teams aus Ihrem Unternehmen oder mit Dritten zusammen? Haben Sie ihnen die nötige Transparenz gegeben, um intelligente, kosteneffiziente Entscheidungen zu treffen? Zusammenarbeit, Transparenz und Zufriedenheit stehen im Mittelpunkt des SRM: Lieferanten sind eine Quelle der Wertschöpfung, die maximiert werden sollte, anstatt sie zu beschränken, um Kosten zu senken.

Es geht nicht darum, die Kosten zu ignorieren, sondern darum, sich nicht ausschließlich auf sie zu konzentrieren. Die wichtigsten Lieferanten sollten nicht nur als Quelle von Wertschöpfung, sondern als strategische Partner betrachtet werden. Vertrauen ist immer eine gemeinsame Verantwortung:

• Ihr Unternehmen kann die Lieferanten in Zeiten der Not unterstützen und darauf vertrauen, dass sie das Gleiche für Sie tun werden.
• Ihre Lieferanten bitten vielleicht um Einsicht in die Absatz- und Betriebsplanung (S&OP), in der Hoffnung, dass sie ein Problem beheben können. Schließlich sind sie es, die in der Regel die Konsequenzen tragen, wenn es zu Fehlern in ihrem S&OP kommt.
• Wenn sie Ihnen vertrauen, dass Sie nicht über die Preise verhandeln, können Sie Ihre Lieferanten bitten, ihre Geschäftsbücher zur Verfügung zu stellen. Auf diese Weise können Sie überprüfen, in welchen Bereichen sie Schwierigkeiten mit ihren eigenen Lieferanten haben, und sie gegebenenfalls bei Verhandlungen oder der Umgestaltung von Prozessen unterstützen.

Diese Art der Zusammenarbeit ist nicht mit allen Lieferanten möglich. Ein Besuch der Ingenieure des einen Lieferanten in den Einrichtungen des anderen, ein Treffen des Einkaufsleiters mit dem Vorstandsvorsitzenden oder sogar ein Treffen der Vorstandsvorsitzenden beider Unternehmen sind Maßnahmen, die in der Regel Lieferanten mit großen Stückzahlen und Verträgen im Wert von mehreren Millionen Dollar vorbehalten sind. Sie können jedoch versuchen, eine generelle Kultur der Zusammenarbeit mit den Lieferanten zu etablieren und Beziehungen zu fördern, die auf Vertrauen und Zusammenarbeit basieren.

Bei der Resilienz geht es um die Stärkung der Glieder in der Kette. Der Aufbau von Vertrauen in die wichtigsten Partner ist der Schlüssel zum Erfolg. Ein resilienter Lieferant wird in der nächsten Krise nicht wanken und sich nicht nach anderen Kunden umsehen, was wiederum dafür sorgt, dass auch Ihr Geschäft nicht beeinträchtigt wird.

Ganzheitliches Denken stärkt die Resilienz

Die Zusammenarbeit mit Lieferanten geht über den Austausch von Tabellen und technischen Spezifikationen hinaus; es ist wichtig, dass sie verstehen, wie ihr Beitrag einen Mehrwert für das Endprodukt darstellt. Wenn Sie zum Beispiel Autos herstellen, ist es gut, dass der Stahlhersteller Ihre Anforderungen kennt und erfüllt, denn das garantiert bestimmte Standards. Und wenn der Lieferant auch noch versteht, dass der Endkunde ein attraktives Design sucht, dann entsteht eine echte Partnerschaft.

SiWenn Sie Autos herstellen, muss der Stahlproduzent Ihre Anforderungen verstehen. Und wenn der Lieferant auch noch versteht, dass der Endkunde ein attraktives Design sucht, dann entsteht eine echte Partnerschaft

Das Gleiche gilt, wenn Sie iPhones herstellen würden. In diesem Fall sollte Ihr Lieferant nicht einfach den Anweisungen von Apple folgen und denken: „Apple ist ein mächtiges Unternehmen, also werde ich tun, was sie sagen“. Stattdessen sollte er sich darauf konzentrieren, was dem Kunden einen Mehrwert bringt, z. B. die Entwicklung eines Touchscreens, der nicht zerbricht, wenn er herunterfällt. Ein Lieferant, der sich wirklich der Innovation verschrieben hat, würde diese Prioritäten in seine Entscheidungen einbeziehen: „Meine Ingenieure haben einen Weg gefunden, das Glas stabiler zu machen. Ich sollte es Apple sagen!“.

Wie kommt der Lieferant zu dieser Schlussfolgerung? Durch sein Beschaffungsteam. Bisher haben diese Teams Märkte, Kosten und Preise untersucht. Was sie allerdings benötigen, ist eine gründliche Kenntnis ihrer Lieferanten und deren Produkte. Je mehr sie voneinander wissen, desto besser können sie zusammenarbeiten, die Lieferkette entwickeln, umgestalten und verändern.

Mit anderen Worten: Das Beschaffungsteam muss als Manager der Lieferkette agieren. Wenn sie sich nur darauf konzentrieren, wie sie Einsparungen erzielen können, fehlt ihnen eine umfassende Perspektive. Sie brauchen ein tiefes Verständnis des Marktes: Welche Technologien gibt es, gibt es etwas Einzigartiges, was zeichnet die einzelnen Lieferanten aus?

Sie müssen alles über den Markt wissen: Welche Technologien gibt es, was ist einzigartig, was unterscheidet die einzelnen Lieferanten?

Als ein Hersteller von Industriegütern einen Wechsel des Kabellieferanten in Erwägung zog, ging der Category Manager über die offensichtliche Einsparungsmöglichkeit von 25 % hinaus. Er befragte die technische Abteilung, um herauszufinden, wie sie verwendet wurden und welche Faktoren die Materialkosten beeinflussten. Er stellte fest, dass die kostengünstigsten Kabel in der Regel innerhalb von vier Jahren kaputt gingen, obwohl sie für fünf Jahre garantiert waren. Er kam zu dem Schluss, dass das Unternehmen resilienter wäre, wenn es, anstatt den Lieferanten zu wechseln, mit dem derzeitigen Lieferanten Kostensenkungen aushandeln würde. Hätte das Management eine solche Entscheidung getroffen, wenn der Anreiz nur auf Einsparungen beruht hätte?

Beim Lieferantenmanagement geht es jedoch nicht nur um den Einkauf. Das gesamte Unternehmen muss sich eine Denkweise aneignen, die sich auf durchgängige resiliente Lieferketten konzentriert. Wenn die Beschaffungsabteilung beispielsweise nach alternativen Materialien sucht, braucht sie die Unterstützung der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, um deren Tauglichkeit zu bewerten. Und um sicherzustellen, dass sie den Anforderungen entsprechen, muss die Fertigungsabteilung bei den Tests helfen.

Eine resiliente Lieferkette kann erfordern, dass Entscheidungen delegiert und dezentralisiert werden. Moderne Netzwerke sind so komplex geworden, dass niemand mehr die Macht hat, die gesamte Wertschöpfungskette zu kontrollieren. Der Ansatz des traditionellen, in Abteilungen aufgeteilten Managements ist nicht mehr effektiv, und die Beteiligten müssen stärker zusammenarbeiten. Die Beteiligten ─ von Sekundärlieferanten bis hin zu Technologieplattformen, Herstellern und Händlern ─ müssen prädiktive Datenanalysen einsetzen, um ein Höchstmaß an Transparenz zu erreichen. Es bedarf der Einsicht in die sich verändernden Angebots- und Nachfragebeschränkungen sowie in die versteckten Risiken, die entstehen könnten.

Es werden Einblicke in sich verändernde Angebots- und Nachfragebedingungen benötigt, und für eine maximale Transparenz muss eine prädiktive Datenanalyse implementiert werden

Aus diesem Grund wird von der Förderung von Lieferanten-Ökosystemen gesprochen. Der Begriff „Lieferkette“ ist gebräuchlich, weil viele Menschen wissen, was er bedeutet, aber in gewisser Weise sind beide Begriffe inzwischen überholt:

• Es geht nicht nur um Lieferungen, die in einer Fabrik ankommen, sondern um eine Wertschöpfungskette, die beim Endverbraucher endet.
• Anstatt diese Beziehung als Kette zu verwalten, mit den Folgen der Fragilität des schwächsten Glieds, sollte sie als Ökosystem betrachtet werden, das auf seinen Wechselbeziehungen aufbaut und eine reibungslosere Zusammenarbeit zwischen wichtigen Akteuren fördert.