Vikram Agarwal (COO von Danone): Planung, Fertigung, Beschaffung und Lieferung

From source to sold, stories of leadership in supply chain ist eine Reihe von Interviews mit Führungskräften aus der Branche, in denen Radu Palamariu und Knut Alicke verschiedene Branchen, Führungsstile und reale Erfahrungen in der Lieferkette untersuchen. Jedes Kapitel ist einer Fachkraft gewidmet, die dazu beigetragen hat, durch neue Ideen, das Lösen von Problemen und die Arbeit in Teams die Welt in Bewegung zu halten.

Vikram Agarwal begann 1997 seine Führungserfahrung in der Lieferkette, als er zum Fabrikleiter ernannt wurde. Da eine Fabrik der Ausgangspunkt der gesamten Lieferkette ist und sich ihr Zustand auf den Zustand des gesamten Unternehmens auswirkt, so Agarwal, habe ihm diese frühe Herausforderung geholfen, die Führungsrolle zu übernehmen, die er heute innehat.

„Der nächste Wendepunkt in meiner Karriere war die Übernahme der Position des Vice President Procurement für Asien und Afrika bei Unilever“, erinnert er sich. „Als Betriebsleiter war ich bereits daran gewöhnt, in einem kontrollierten und strukturierten Umfeld mit Menschen umzugehen, doch meine Position im Einkauf verschaffte mir einen Einblick in die Außenwelt.“

Wir müssen ständig nach einer Win-Win-Situation suchen, die für beide Seiten strategisches Wachstum ermöglicht, eine langfristige Beziehung fördert und uns gleichzeitig wettbewerbsfähig hält

„Bei der Beschaffung müssen wir mit Lieferanten verhandeln, deren Geschäftsinteressen, zumindest theoretisch, mit unseren im Widerspruch stehen“, sagt Agarwal. „Wir müssen ständig nach einer Win-Win-Situation suchen, die für beide Seiten strategisches Wachstum ermöglicht, eine langfristige Beziehung fördert und uns gleichzeitig wettbewerbsfähig hält. Diese Fähigkeit sollte sich jeder Leiter einer Lieferkette aneignen.“

Als Agarwal von Unilever zum Supply Chain Director von Avon wechselte, musste er sich darauf einstellen, in einem zehnmal kleineren Unternehmen als seinem vorherigen Arbeitgeber andere Finanzkennzahlen zu verwalten. „Bei Avon musste die Liquidität von jedem Mitglied der Lieferkette über das Betriebskapital und die Investitionsausgaben verwaltet werden, was ständige Aufmerksamkeit erforderte.“

Einfachheit bei schwierigen Herausforderungen

Nach jahrzehntelanger Erfahrung an der Spitze der Lieferkette fasst Agarwal das Wesentliche der Geschäftstätigkeit in drei Punkten zusammen: Umsatzwachstum, Rentabilität und Liquidität. „Wir müssen unser Handeln stets mit diesen Erfordernissen verknüpfen“, sagt er.

Er unterstreicht, dass es von entscheidender Bedeutung ist, den Kollegen im Unternehmen und den Vorstandsmitgliedern die Lieferkette in geschäftlicher Hinsicht zu vermitteln. „Wir verwenden oft unseren eigenen Jargon und unsere eigenen Schlüsselkennzahlen, ohne zu erklären, was sie für das Unternehmen bedeuten“, warnt der Experte. Agarwal unterteilt die Vorgänge also in vier Hauptkomponenten: „Planung, Fertigung, Beschaffung und Lieferung“. „Es beginnt mit der Lieferung an den Kunden, dann folgt die Planung der Herstellung und schließlich die Beschaffung des Materialflusses.“

Resilienz der Lieferkette

Vikram Agarwal stieß Anfang 2022 zu Danone, als das Unternehmen mit den Nachwirkungen der Pandemie in seinen Lieferketten zu kämpfen hatte. „Mein Team musste bei all unseren Tätigkeiten eine größere Resilienz an den Tag legen“, sagt Agarwal, der meint, dass die Risikovorhersage in der Post-COVID-Ära entscheidend geworden ist.

„Der Aufbau von Resilienz durch eine breitere Basis in der Lieferkette ist ausschlaggebend für die Aufrechterhaltung des Betriebs“, so der COO von Danone, der dafür plädiert, die Lieferkette nicht mehr als separate Einheit sondern als Teil des Geschäftspuzzles zu betrachten.

Der Aufbau von Resilienz durch eine breitere Basis in der Lieferkette ist ausschlaggebend für die Aufrechterhaltung des Betriebs

Die Lösung operativer Probleme gehörte schon immer zu den Aufgaben von Führungskräften in der Lieferkette. Doch angesichts von Krisen zieht es Agarwal vor, über den eigenen Tellerrand hinauszuschauen, um einen größeren Geschäftswert zu schaffen. Als Beispiel führt er eine Anekdote aus seiner Zeit bei Unilever an. „Als ich für das Beschaffungswesen in Asien und Afrika zuständig war, sprachen sich einige NROs gegen FMCG-Unternehmen aus, die Palmöl in ihrer Produktion verwenden. Die Verbraucher in Europa argumentierten, dass die Industrie zu großflächiger Abholzung und sozialer Ausbeutung führe, und die Einnahmen begannen zu sinken. Wir beschlossen, Nachforschungen anzustellen, und fanden heraus, dass es einige Indizien in Bezug auf einen unserer Hauptlieferanten in Südostasien gab.“

Das Unternehmen stellte daraufhin die Zusammenarbeit mit diesem Lieferanten ein, was einen Dominoeffekt auslöste und die Lieferkette für eines der begehrtesten Produkte der Welt, das Palmöl, ins Wanken brachte. „Wir hatten keinen Vorrat mehr. Wir mussten geduldig mit Verbänden der Palmölindustrie, selbständigen Erzeugern, NROs, Regierungen, den Medien, sogar mit neuen Gesetzen und unseren Kollegen zusammenarbeiten, um eine Lösung für diese Situation zu finden, ohne unser Engagement für Nachhaltigkeit aufzugeben“, erinnert sich Agarwal. „Die Wiederherstellung der Stabilität in der Lieferkette erforderte ein Jahr intensiver Arbeit.“

Der Aufwand hat sich schließlich gelohnt. „Durch den Umgang mit dieser Krise habe ich einen tieferen Einblick in die wirtschaftliche Seite von Palmöl bekommen. Mir war klar, dass wir als Käufer bald unter dem Druck der Produzenten und Raffinerien stehen würden und dass die Preisgestaltung aufgrund der Anti-Palmöl-Bewegung nur begrenzt möglich ist. Wir waren auf dem Weg zu einer Verringerung der Gewinnspanne.“

Erarbeitung innovativer Lösungen

Nach reiflicher Überlegung beschloss der ehemalige Einkaufschef von Unilever, dass das Unternehmen eine eigene Anlage einrichten sollte. Damit ließe sich die Rückverfolgbarkeit des zertifizierten nachhaltigen Palmöls vom Ursprung der Lieferkette an sicherstellen. Es war schwierig, intern eine Einigung zu erzielen, da das Unternehmen keine Investitionen mehr in nicht betriebsnotwendige Produkte tätigte.

„Wir erhielten die Erlaubnis, sie in Betrieb zu nehmen – allerdings mit strengen Auflagen. Wir mussten eine nachhaltige Versorgung gewährleisten und von der indonesischen Regierung Anreize erhalten. Die Verhandlungen dauerten drei Jahre, wir mussten die Lieferungen einrichten und einen großen ölchemischen Betrieb aufbauen“, sagt Agarwal. „Wir hatten schließlich Erfolg, und in den letzten fünf Jahren hat diese Anlage einen enormen Wert für das Unternehmen geschaffen.“

Ein weiteres Ereignis, bei dem seine Entscheidungen einen Unterschied machten, war, als er noch bei Unilever über Pläne informiert wurde, eine Teeplantage in Ostafrika aufzugeben. „Die Entscheidung war bereits getroffen worden, weil sie finanziell nicht tragbar war und einige europäische NROs Druck ausübten“, sagt er.

Als Agarwal das Gelände besuchte, fand er jedoch eine gut organisierte Produktion vor, die sich über Tausende von Hektar erstreckt und fast 10.000 Menschen beschäftigte. Die unzureichende finanzielle Entwicklung ist auf Ineffizienzen zurückzuführen, die korrigiert werden könnten, und die Umweltauswirkungen ließen sich mit einigen Maßnahmen zum Besseren wenden. Die Alternative wäre die Schließung gewesen, wodurch all diese Menschen ihren Lebensunterhalt verloren hätten.“ Die Anlage befand sich außerdem in einem ehemaligen Waldreservat mit einem sehr empfindlichen Ökosystem. „Wir haben uns um sie gekümmert und sie vor Jägern und Wilderern geschützt. Wenn wir das Gebiet verließen, war es nur eine Frage der Zeit, bis es vollständig zerstört sein würde.“

Daraufhin konzentrierten sich die Anstrengungen darauf, „die Idee des Verkaufs zu verwerfen, es wurde ein Sanierungsplan ausgearbeitet, einige der besten Experten der Welt wurden an diesen abgelegenen Ort geholt und schließlich wurde eine radikale wirtschaftliche Wende erreicht. Diese Plantagen sind heute ein wertvolles Gut für ihre Besitzer, aber auch für die beteiligten Länder.“

Praktische Führungsarbeit

Bei der Einstellung würde Agarwal immer Personal auswählen, das eher bereit ist, „ein Glas zu füllen“, als sich damit abzufinden, es als halb voll zu betrachten. „Ich suche nach Leuten, die eine positive Einstellung haben, ohne rücksichtslos zu sein. Wenn man nämlich in der Lieferkette arbeitet, ist es leicht, nein zu sagen. „Kann die Fabrik die Produktion im nächsten Monat steigern?“, „kann dieses neue Produkt innerhalb von sechs Monaten auf den Markt gebracht werden?“, „kann dieser ungeplante Auftrag in zwei Tagen geliefert werden“. Die übliche Antwort auf all diese Fragen ist in der Regel „nein“. Deshalb drehe ich die Frage oft um und frage sie, was sie brauchen würden, um „ja“ zu sagen.

Ich suche nach Leuten, die eine positive Einstellung haben, ohne rücksichtslos zu sein. Wenn man nämlich in der Lieferkette arbeitet, ist es leicht, nein zu sagen

„Für mich ist es wichtig, dass die Person, mit der ich arbeite, den Schritt von ‚das geht nicht‘ zu ‚wie geht das‘ vollziehen kann. In der Lieferkette gibt es immer eine Lösung, eine Alternative, um ein akzeptables Ergebnis zu erzielen.

Die nächste Eigenschaft, auf die Agarwal Wert legt, ist das Potenzial für Führungsaufgaben. In der FMCG-Branche sind 25–30 % der Belegschaft mit der Lieferkette befasst. Daher sind Führungskräfte mit Kommunikationsfähigkeiten und der Fähigkeit, große Teams mit einer gemeinsamen Strategie zu leiten, von entscheidender Bedeutung. Die Beschäftigten verlangen, dass man nicht nur in seinen Reden, sondern auch in seinem Handeln inspirierend und einfühlsam ist, und ein Supply Chain Manager ist sehr präsent, weil er zahlreiche Begegnungen mit Dritten vor Ort hat. Für diese Menschen haben PowerPoint-Präsentationen keinen Wert: Sie müssen Ihre Authentizität und Ihre Führungsqualitäten wahrnehmen.“

Agarwal empfiehlt außerdem, „einen Geschäftssinn zu entwickeln, um sich auf konstruktive Weise an geschäftlichen Diskussionen zu beteiligen. Einige davon, wie z. B. solche, die sich auf künftige Markttrends beziehen, mögen zwar als betriebsfremd erscheinen, beeinflussen aber die Planungskapazität.“

Das A und O eines guten Lieferkettenexperten ist es, die kommerzielle Seite mit dem Produktfluss zu verbinden. „Niemand wird von Ihnen verlangen, eine Fabrik oder ein Vertriebszentrum zu eröffnen oder die Kapazitäten der Zulieferer zu verbessern. Sie müssen die Fähigkeit erwerben, den kurz- und langfristigen Bedarf zu erkennen“, so Agarwal abschließend.